De ontwikkeling van de spoorwegen in Nederland – deel 5

Spoorwegbedrijven, grote en kapitaalintensieve ondernemingen

De spoorwegen waren in vrijwel de gehele wereld, misschien met uitzondering van Engeland, de eerste bedrijven die zeer veel mensen in dienst hadden, verspreid over een relatief groot gebied. De meeste industrieën, zeker in laat industrialiserende landen als Nederland, waren klein en lokaal opererend.
Voor die tijd grote bedrijven als de Koninklijke Fabriek in Amsterdam hadden in sommige jaren wel honderden mensen in dienst, maar zelden meer dan 1000, en in slechte jaren veel en veel minder.

De spoorwegen ontwikkelden zich snel van kleine bedrijfjes met een of twee lijnen tot grote en kapitaalintensieve ondernemingen die landelijk opereerden. In landen als de Verenigde Staten gold dit wel zeer sterk, maar ook in Nederland zien we dezelfde ontwikkelingen.

Militaire organisatievorm

Eigenlijk het enige “bedrijf” waar men ervaring had met het in de hand houden van grote aantallen mensen, was het leger, en het is dan ook geen wonder dat de spoorwegen in het begin veelal langs militair hiërarchische weg werden georganiseerd. Anders dan bij vervoermiddelen als de trekschuit of de postkoets, waar veel meer aan eigen initiatief kon worden overgelaten, was bij de spoorweg een voor iedereen duidelijke verdeling van de verantwoordelijkheden nodig. Alleen zo konden ongelukken worden voorkomen. Iedere beambte langs de soms kilometerslange lijnen behoorde precies te weten wat zijn taak was en aan wie hij directe verantwoording schuldig was.

Bilthoven heeft een seinhuis gekend dat later is uitgebreid. Tegenwoordig gaat alles centraal, maar in vroegere tijden stonden langs het traject seinhuizen. Vanuit hier werden de wissels en seinen bediend.

Voordat de seinhuizen kwamen was er een blokwachter, maar het principe blijft het zelfde maar dan in combinatie met het bedienen van de wissels. Eerst gaf de blokwachter met een vlag ‘veilig’ spoor aan, later werd dat gedaan door seinen langs het spoor die bediend werden vanuit de zogenaamde seinhuizen.

Vanuit een seinhuis werd contact gehouden met de naast liggende seinhuizen zoals Blauwkapel. Als een trein deze post passeerde werd het spoor ‘vrij’ gegeven en werd het sein ‘vrij/groen’ gezet. Vanuit het seinhuis werden ook de rij-paden uitgezet door de wissels in de juiste standen te zetten.

Door de al snel optredende schaalvergroting in geografisch en bedrijfstechnisch opzicht vervulden de spoorwegen een voortrekkersrol bij het reguleren van de nationale arbeidsmarkt. Met hun verfijnd administratief-bestuurlijk apparaat konden de spoorwegen deze stap van kleinbedrijf naar “multi-unit business enterprise” en de bijbehorende marktvergroting gemakkelijk aan. En door deze uitgroei tot nationaal opererende bedrijven droegen de spoorwegen aanzienlijk bij tot de integratie van de Nederlandse economie.

Kinderziekten bij personeelsvoorziening

De personeelsvoorziening, zeker in de beginfase, was niet eenvoudig. De Hollandsche Spoor had het nog enigszins gemakkelijk omdat de lijnen verdeeld over een langere periode in gebruik genomen werden, zodat een organisatie geleidelijk kon worden opgebouwd. Men zocht bij voorkeur onder oud-militairen, vooral onderofficieren, naar conducteurs en stationspersoneel.

Alleen militairen waren gewend in een groter verband te werken en onvoorwaardelijk te gehoorzamen. Bovendien waren zij het lezen en schrijven machtig, en hadden zij geleerd netjes op hun kleding te zijn, iets wat van belang was wanneer zij met het reizend publiek in aanraking kwamen.

Gelukkig bracht de demobilisatie van het Nederlandse leger na de Belgische opstand een groot aantal militairen op de arbeidsmarkt, waar de HIJSM en later ook de NRS dankbaar van profiteerden.

De Staatsspoorwegen hadden grotere problemen, omdat haar spoornet in hoog tempo in gebruik werd genomen, zodat de benodigde bedrijfsorganisatie snel moest worden opgebouwd.

Men was gedwongen bij gebrek aan goede Nederlandse sollicitanten buitenlanders in dienst te nemen, en dan vooral in de middelbare en hogere rangen.

Bij de NRS werden geschikte mensen weggekocht, zoals Stous Sloot, en anderen, die zoals Middelberg nog in het buitenland ervaring opdeden, werden naar huis geroepen.

Als chef van tractie was G.A.A. Middelberg jarenlang de ongekroonde koning van de technische afdeling van het bedrijf en veel meer dan collega’s in vergelijkbare functies bij andere bedrijven, kon hij zijn stempel op het rollend materieel drukken.

De kinderziekten waren dan ook groot en de klachten talrijk. Gebrekkige leiding van het Noordernet had in de eerste jaren tot gevolg dat het onderhoud van het materieel werd verwaarloosd – waar zelfs al een ketelexplosie het gevolg van was geweest – en het duurde jaren voordat er enige orde in de chaos geschapen was.

Gecentraliseerde structuur bij HIJSM slagvaardiger

De verschillen in organisatievorm, mede bepaald door de ontstaansgeschiedenis van de verschillende bedrijven, bleven ook later bestaan. De HIJSM kende een vrij sterk gecentraliseerde structuur. Tot 1855 had de ingenieurdirecteur de leiding over alle facetten van het bedrijf, en pas met Conrads aftreden als zodanig verviel de functie van ingenieur-directeur. Het bedrijf werd toen in twee afdelingen opgedeeld, een voor Weg & Werken en Exploitatie, en de ander voor de administratie.

Frederik Willem Conrad (1800-1870)

Voor dat we verder gaan moeten toch even stilstaan bij de persoon Conrad.
Conrad is een belangrijk figuur uit de geschiedenis van de spoorwegen in Nederland want hij was ook de wegbereider van de eerste spoorlijn in Nederland, ontwerper van talloze spoorbruggen en bouwer van stations.

Hij kwam in februari 1839 als ingenieurdirecteur in dienst van de Hollandsche IJzeren Spoorweg Maatschappij (HIJSM). Er werd op dat moment hard gewerkt aan de aanleg van de eerste spoorlijn in Nederland tussen Amsterdam en Haarlem. Zijn voorganger had een ingewikkelde erfenis achtergelaten, men stuitte bij de aanleg van de spoorlijn op tal van problemen.

Conrad zou zich ontpoppen tot een ingenieuze duizendpoot die voor vrijwel elk probleem of obstakel een oplossing wist te vinden.

Conrad moest met gezwinde spoed beslissingen nemen en toezicht houden op tal van zaken: de aanleg van een spoorbed, de rails zelf, de stoomlocomotieven en hun brandstof, de rijtuigen, de werkplaatsen voor het onderhoud van dat materieel, de stations, de spoorbruggen en het aan te stellen personeel.

Daarbij liep hij tegen problemen aan die niet veel verschillen met de beslissingen die het huidige spoorbedrijf moet nemen. Zo kampte de beoogde leverancier van de locomotieven met een gebrek aan productiecapaciteit, was de levering van rails vertraagd, waren er problemen met het verwerven van grond en moesten er maatregelen genomen worden voor mogelijke geluidsoverlast.

Met de aanleg van de verlenging van het tracé naar Rotterdam wachtte Conrad een opgave waarmee hij internationale faam zou verwerven: Het ontwerpen en bouwen van in totaal 98 spoorbruggen die hij moest aanleggen om alle waterpartijen te overbruggen op de lijn Amsterdam-Rotterdam.

Draaibruggen, vaste bruggen, rolbruggen, vijzelbruggen, kraanbruggen. Met bruggen van allerlei aard zou Conrad zijn vaardigheden en veelzijdigheid etaleren. Hij deed dit zo goed dat zijn naam en faam over de hele wereld bekend werd. Zijn brugmodellen werden getoond op de eerste Wereldtentoonstelling in Londen in 1851, Conrad zelf werd gevraagd voor de prestigieuze functie als president van de internationale commissie van ingenieurs voor de bouw van het Suez kanaal.

In 1870, op de terugreis na de opening van het Suez kanaal, overleed Conrad op 69-jarige leeftijd in een hotel in München.

Terug naar de HIJSM.

Door de centralistische organisatievorm konden sterke persoonlijkheden bij de HIJSM betrekkelijk gemakkelijk een overheersende rol spelen. Conrad is natuurlijk een goed voorbeeld hiervan,

Maar ook op lager niveau kwam dit verschijnsel bij de HIJSM voor. Als chef van tractie was G.A.A. Middelberg, zoals eerder gemeld, jarenlang de ongekroonde koning van de technische afdeling van het bedrijf en veel meer dan collega’s in vergelijkbare functies bij andere bedrijven, kon hij zijn stempel op het rollend materieel drukken.

Bij de Maatschappij tot Exploitatie van Staatsspoorwegen lag de zaak iets anders. De veelhoofdige directie van de eerste jaren was dan wel al gauw vervangen door één directeur-generaal, maar de splitsing van het bedrijf in een Noorder- en Zuidernet maakte het toch moeilijk om tot een sterke leiding vanuit Den Haag (later Utrecht) te komen.

Ook de onduidelijkheid van de positie van zijn mededirecteur ir. Fijnje, die zelf had gedacht als een soort Conrad de dagelijkse leiding over het hele bedrijf te krijgen, zal niet bevorderlijk geweest zijn voor een goede organisatie. (ook toen speelden ego’s al een belangrijke rol).

In de praktijk bleken de districtsinspecteurs – aanvankelijk waren er zes districten – en de onder hen dienende ingenieurs van Tractie en Weg & Werken een vrij grote zelfstandigheid ten opzichte van het Centraalbureau te kunnen handhaven. Bij de Staatsspoorwegen bleven de diensten van Mouvement (Exploitatie) en Handelszaken gescheiden, terwijl die bij de HIJSM samengevoegd waren en bleven, wat misschien een slagvaardiger optreden bij het werven van vervoer in de hand heeft gewerkt.

Tot slot: Een goede organisatie van een spoorwegbedrijf is essentieel voor een goed functioneren, vroeger maar ook nu nog steeds.

Wat dat betreft blijft dit gegeven nog steeds een actueel onderwerp gezien de ook vaak politieke perikelen rond de NS, PRORAIL en andere vervoerders in Nederland in deze tijd.